Podstawową zasadą konkurencji rynkowej jest przetrwanie najsilniejszego. Każde przedsiębiorstwo, które chce przetrwać w konkurencyjnej konkurencji rynkowej, zwyciężyć w ostrej konkurencji rynkowej oraz nadal rosnąć i rozwijać się, musi posiadać własną przewagę konkurencyjną. Redukcja kosztów jest podstawową metodą zdobywania przewagi konkurencyjnej.
Redukcja kosztów to kopalnia złota o ogromnym potencjale. Obniżanie kosztów w celu osiągnięcia korzyści jest ważnym celem zarządzania przedsiębiorstwem.
Jakość i efektywność procesu zarządzania przedsiębiorstwem bezpośrednio wpływa na koszty. Redukcja kosztów to problem, z którym muszą się zmierzyć wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa. Wymaga to od wszystkich pracowników wzmocnienia świadomości „ograniczania kosztów” i osiągania celu, jakim jest redukcja kosztów poprzez pełne uczestnictwo przedsiębiorstwa i ciągłe doskonalenie procesu biznesowego przedsiębiorstwa.
Opanuj nawyk kosztowania
Koszt jest ważnym pojęciem w zarządzaniu finansami przedsiębiorstwa. Tylko poprzez prawdziwe zrozumienie konotacji kosztów możemy kontrolować koszty jako narzędzie finansowe.
Z różnych perspektyw koszt ma różne konotacje ekonomiczne. Pojęcie kosztu w sensie ogólnym odnosi się głównie do kosztów księgowych. Koszt, o którym tutaj mówimy, opiera się na koszcie księgowym, a rozszerzenie zostaje rozszerzone o kategorię kosztów w sensie ekonomicznym.
(I) Koszt księgowy i koszt alternatywny
Koszt księgowy to pojęcie kosztu w tradycyjnym znaczeniu. Odnosi się do różnych wydatków ponoszonych przez przedsiębiorstwo w trakcie jego funkcjonowania. Zwykle można to odzwierciedlić w rachunkach finansowych, dlatego nazywa się go również kosztem historycznym. Koszt, o którym zwykle mówimy, to ogólnie koszt księgowy.
Koszt alternatywny to jedno z najwspanialszych spostrzeżeń ekonomii. Oznacza to, że gdy zostanie wykorzystany do określonego celu, nieuchronnie utraci korzyści płynące z innych zastosowań. Jest to koszt alternatywny wykorzystania go w tym celu.
Koszt księgowy często może odzwierciedlać jedynie przeszłość, a nie przyszłość i często nie może w pełni odzwierciedlać rzeczywistych kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Koszt alternatywny może dokładniej odzwierciedlać koszt ograniczonych zasobów przedsiębiorstwa na określoną działalność gospodarczą, zmuszając w ten sposób decydentów przedsiębiorstwa do rozsądniejszego wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa. Koszt alternatywny jest bardzo przydatny przy podejmowaniu decyzji biznesowych.
(II) Koszt bezpośredni i koszt pośredni
Kosztem bezpośrednim nazywamy każdy koszt, który można bezpośrednio zidentyfikować; wręcz przeciwnie, każdy koszt, którego nie można łatwo przypisać, to znaczy, że nie można go bezpośrednio zidentyfikować jako przedmiotu obciążenia i należy go rozdzielić jakąś metodą, nazywany jest kosztem pośrednim.
Podział kosztów na koszty bezpośrednie i koszty pośrednie wynika z ich identyfikowalności. Kiedy chcemy porównać koszty różnych działów i różnych produktów, musimy zebrać i alokować różne koszty. Dlatego bardzo ważne jest zrozumienie bezpośredniego lub pośredniego charakteru różnych kosztów.
(III) Koszty kontrolowane i niekontrolowane
Aby redukować koszty i kontrolować koszty oraz osiągać rezultaty, musimy podzielić się obowiązkami i przypisać określone pozycje kosztowe do określonych działów lub osób.
Podział kosztów kontrolowanych i niekontrolowanych jest bardzo ważny dla kontroli kosztów, szczególnie przy ocenie wydajności pracy działu.
(IV) Koszty stałe i koszty zmienne
Każda kwota kosztu, która jest niezależna od produkcji i utrzymuje pewną stałą kwotę przez pewien okres, nazywana jest kosztem stałym; każda kwota kosztu, która rośnie lub maleje wraz ze wzrostem lub spadkiem produkcji i zmienia się w tej samej proporcji, nazywana jest kosztem zmiennym.
Oprócz kosztów stałych i zmiennych istnieje również koszt pół-zmienny, który rośnie lub maleje wraz ze wzrostem lub spadkiem produkcji, ale zmienia się w różnych proporcjach, nazywany kosztem pół{1}}zmiennym. Koszty pół{3}}zmienne muszą być alokowane za pomocą określonej metody.
(V) Koszty indywidualne i średnie koszty branżowe
Koszty indywidualne to poziomy kosztów odzwierciedlone z perspektywy przedsiębiorstwa, które zwykle odzwierciedlane są z perspektywy kosztów księgowych; Koszty średnie w branży to ogólny poziom kosztów odzwierciedlony z perspektywy całej branży.
Oprócz powyższych klasyfikacji, zakres kosztów można również podzielić na koszty kapitałowe, koszty budowy nowych przedsiębiorstw lub nowych projektów oraz koszty wytworzenia, wydatki okresowe i podatki itp., zgodnie z kolejnością występowania kosztów, które będą ujęte jeden po drugim.
Zasady, środki i procesy redukcji kosztów
W każdym ogniwie działalności przedsiębiorstwa występują działania kosztowe. Jeśli nie zostanie osiągnięty cel, jakim jest redukcja kosztów, a koszty będą redukowane bez ograniczeń, nic nie zostanie osiągnięte.
(I) Zasady redukcji kosztów
1. Zasada kompleksowej interwencji
Zasada kompleksowej interwencji odnosi się do zarządzania wszystkimi, wszystkimi pracownikami i wszystkimi procesami zarządzania kosztami. Wszystko po to, aby zarządzać wszystkimi kosztami w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Cała kadra ma zmobilizować menedżerów, personel inżynieryjny i techniczny oraz większość pracowników do budowania świadomości kosztów, uczestniczenia w działaniach związanych z zarządzaniem kosztami i wdrażania ich w życie. Cały proces polega na zarządzaniu procesem projektowania, produkcji i sprzedaży produktu oraz informowaniu o efektach zarządzania w celu wykrycia problemów.
2. Zasada zarządzania wyjątkami
Powinniśmy skupić się na sytuacjach wykraczających poza normę. Tylko skupiając się na nietypowych wyjątkach i przekazując informacje zwrotne, możemy uchwycić najważniejsze i istotne problemy, rozwiązać kluczowe problemy i zapewnić realizację celów kosztowych.
3. Zasada korzyści ekonomicznych
Celem wzmocnienia zarządzania kosztami jest redukcja kosztów i poprawa korzyści ekonomicznych przedsiębiorstw. Poprawa korzyści ekonomicznych nie polega jednak wyłącznie na zmniejszeniu bezwzględnej liczby kosztów, ale, co ważniejsze, na osiągnięciu oszczędności względnych, czyli konotacji redukcji kosztów w postępie naukowo-technicznym.
Nie tylko powinniśmy zwracać uwagę na redukcję kosztów bezwzględnych, ale także analizować poprawę jakości produktu i wydajności produktu, co może obniżyć koszty i zwiększyć zyski. Powinniśmy uchwycić związek pomiędzy ilością produktu, jakością, kosztem i korzyściami ekonomicznymi.
(II) Główne środki mające na celu redukcję kosztów
1. Podziel odpowiedzialne strony
Podziel podmioty odpowiedzialne na różnych poziomach zgodnie z charakterystyką procesu produkcyjnego przedsiębiorstwa, zakresem uprawnień działów funkcjonalnych i różnych pracowników.
Dokonaj rozsądnych podziałów dla każdej dodatkowej jednostki produkcyjnej (oddziału, warsztatu) przedsiębiorstwa, jako centrum kosztów ustaw pomocniczy dział produkcji bez produkcji produktu, a jako centrum kosztów ustaw dział produkcji z pracą-w-w toku i produkcją gotowego produktu.
2. Formułować standardy zarządzania kosztami
Standardową metodą kontroli kosztów jest formułowanie wewnętrznych cen rozliczeniowych surowców i różnych kosztów zużycia, ustalanie kwot zużycia produkcyjnego oraz zarządzanie kosztami produktów. Metoda kontroli budżetu polega na tym, że przedsiębiorstwo formułuje roczny budżet kosztów jako standard zarządzania kosztami.
3. Wdrażaj obowiązki związane z zarządzaniem kosztami
Zasady, których należy przestrzegać przy wykonywaniu obowiązków zarządczych, są następujące: osoba odpowiedzialna powinna wiedzieć, jakie zużycie poniosła, osoba odpowiedzialna ma sposób na zmierzenie swojego zużycia, osoba odpowiedzialna ma sposób na podjęcie działań w celu dostosowania, gdy stwierdzi, że zużycie odbiega od planu. Tylko w ten sposób można wdrożyć odpowiedzialność zarządczą.
4. Wdrożyć kompleksowe zarządzanie kosztami
Tworzenie kosztów produktu przebiega przez cały proces produkcji i eksploatacji, w którym uczestniczy cały personel przedsiębiorstwa. Każdy pracownik powinien aktywnie uczestniczyć w zarządzaniu kosztami w powiązaniu ze swoim stanowiskiem pracy.
Po drugie, istnieje wiele czynników wpływających na koszty, w tym czynniki obiektywne i subiektywne, czynniki techniczne i czynniki związane z zarządzaniem. Wszystkie czynniki, które nie sprzyjają redukcji kosztów, muszą być ściśle kontrolowane.
Po trzecie, kształtowanie kosztów produktu rozpoczyna się od badań i rozwoju i obejmuje przygotowanie produkcji, zakup materiałów, proces produkcyjny, sprzedaż produktów-i obsługę posprzedażną. Dlatego też zarządzanie kosztami powinno odbywać się na przestrzeni całego procesu.
Zarządzanie kosztami może napotkać różne trudności. Do najczęstszych zalicza się niewłaściwy dobór elementów redukcji wydatków, brak współpracy i partycypacji pracowników czy brak motywacji do realizacji planów redukcji wydatków.
Metody wykrywania niestosowności: szczegółowe zrozumienie wydatków, śledzenie i sprawdzanie rachunków, znajdowanie luk prawnych i znajdowanie przyczyn. Anuluj przestarzałe procedury, a wszyscy pracownicy wspólnie szukają sposobów na obniżenie kosztów. Często porównuj cele i wyniki oraz podejmuj w odpowiednim czasie działania w celu dostosowania i skorygowania luk.
(III) Proces redukcji kosztów
1. Prognozowanie kosztów przed budową przedsiębiorstwa
Kiedy przedsiębiorstwo jest nowo budowane, rozbudowywane lub przebudowywane, musi zaproponować różnorodne wykonalne plany. Zarządzanie prognozowaniem kosztów ex ante polega na przeprowadzaniu optymalizacji prognoz kosztów w powiązaniu z budową fabryki, transformacją starego produktu i rozwojem nowego produktu oraz tworzeniem prognoz różnych wydatków kosztowych w procesie produkcyjnym i operacyjnym w celu skutecznej kontroli różnych wydatków.
2. Prognozowanie kosztów w procesie produkcyjnym i eksploatacyjnym przedsiębiorstwa
Prognozowanie kosztów w procesie produkcyjnym i operacyjnym przedsiębiorstwa obejmuje głównie dwa aspekty: prognozowanie kosztów docelowych i prognozowanie kosztów kwotowych.
Koszt docelowy to poziom kosztów przedsiębiorstwa zaplanowany na osiągnięcie docelowego zysku w określonym okresie w przyszłości. Jest to cel, jaki stawia sobie przedsiębiorstwo w zarządzaniu kosztami na określony czas, odzwierciedlający subiektywne życzenia zarządzających przedsiębiorstwem.
Jest to oczekiwana wartość kosztu przedsiębiorstwa, oparta na kompleksowej analizie różnych czynników przedsiębiorstwa. W celu zmniejszenia kosztów koszt docelowy można rozłożyć warstwa po warstwie na każde miejsce powstawania kosztów.
Koszt kwotowy to limit kosztów opracowany na podstawie różnych bieżących kwot zużycia i bieżących normalnych budżetów kosztów dla określonego projektu produktu lub po podjęciu pewnych środków transformacji technicznej. Podstawą tworzenia budżetów kosztowych jest prognoza kosztów kwotowych.
3. Zarządzanie kosztami w-procesie
Koszt docelowy utworzony na podstawie wcześniejszej prognozy kosztów należy rozłożyć warstwa po warstwie na oddział, warsztat, zespół sekcji, a nawet poszczególne osoby, a także centrum odpowiedzialności, takie jak dział zakupów, aby zachęcić je do podjęcia różnych działań w celu kontrolowania kosztów rzeczywistych na jak najniższym poziomie poniżej kosztów docelowych.
W porównaniu z zarządzaniem kosztami ex ante, koszt obniżony dzięki-zarządzaniu kosztami w procesie stanowi niewielką część, ale bardzo różni się od izolowanego zarządzania kosztami produkcji w przeszłości. Po pierwsze, przezwycięża arbitralność bez celu, a po drugie, odgrywa rolę gwarancyjną w realizacji różnicy kosztów ex ante (duża część). Dlatego-w procesie zarządzanie kosztami stało się bardzo ważną i nieodzowną częścią całego systemu zarządzania kosztami.
Utworzenie systemu cotygodniowych raportów kosztów produkcji ma na celu zmianę tradycyjnej metody księgowania okresu miesięcznego. Po zakończeniu miesiąca zakończenie kosztowe każdej jednostki produkcyjnej stało się przesądzone. Utworzenie cotygodniowego systemu raportów o kosztach produkcji, w którym każde miejsce powstawania kosztów stanowi jednostkę, terminowa informacja zwrotna i korekta nietypowej sytuacji kosztowej, która miała miejsce w zeszłym tygodniu.
Ustanowienie systemu cotygodniowych raportów o kosztach produkcji wymaga, aby gromadzenie materiałów i pomiar różnych wydatków odbywały się w jednostkach tygodniowych, co zwiększy obciążenie pracą niektórych oddolnych pracowników finansowych. Na wczesnym etapie tworzenia tego systemu pojawią się pewne trudności, ale korzyści pojawią się po przyzwyczajeniu się do niego.
Zarządzanie kosztami docelowymi podlegającymi kontroli oznacza, że redukcja kosztów polega głównie na ograniczaniu kosztów kontrolowalnych. Wydatki można rozłożyć za pomocą księgowości zespołowej lub kont osobistych, a jednostki odpowiedzialności za koszty można podzielić na możliwie najmniejsze. Można je powiązać z oceną celów i wynagrodzeniem osobistym, aby zmobilizować entuzjazm pracowników do obniżania kosztów. System weta kosztowego powinien być stosowany, gdy koszty przekraczają normę. Należy szybko wykryć oznaki wzrostu kosztów odzwierciedlone w cotygodniowym raporcie i podjąć działania w celu ich skorygowania.
4. Zarządzanie kosztami ex post
Koszt średni społeczny lub koszt docelowy służy do kontrolowania najniższego kosztu z góry, a koszt standardowy służy do kontrolowania rzeczywistego najniższego kosztu w procesie. Jeden link jest powiązany z drugim i organicznie połączony. Dlatego na koniec okresu skład kosztów rzeczywistych można podzielić na średni koszt społeczny, różnicę w kontroli kosztów ex ante,-różnicę w kontroli kosztów w procesie i różnicę w kosztach ex post. Powody działania każdego centrum odpowiedzialności są szczegółowo analizowane z wyprzedzeniem i w trakcie procesu, a następnie przekazywana jest informacja zwrotna w celu kontrolowania przyszłości. Granice władzy i odpowiedzialności każdego ośrodka odpowiedzialności są jasno określone, tak aby przy jak najmniejszym zużyciu produkcji wytworzyć jak najwięcej wartości.
Zarządzanie kosztami ex post jest równoznaczne z „post-śmiercią”. Obecne przekroczenie kosztów jest nieodwracalne. Jego znaczenie powinno być punktem wyjścia do kolejnego cyklu redukcji kosztów, aby nie popełnić tego samego błędu i znaleźć lepszą metodę zarządzania kosztami, aby osiągnąć cel, jakim jest redukcja kosztów.
Główne metody redukcji kosztów
(I) Ustanowienie systemu zarządzania kosztami
1. System organizacji
Organizacja odnosi się do sposobu, w jaki ludzie mogą angażować się w działania mające na celu osiągnięcie wspólnego celu. W organizacjach korporacyjnych cele są zwykle podzielone na kilka-celi cząstkowych, które realizują odpowiednie działy funkcjonalne.
Cel zarządzania kosztami jest głównym-celem pobocznym celu korporacyjnego, a dział produkcji to dział zatrudniający najwięcej pracowników i mający największy wpływ na wyniki firmy. Jest to jeden z najważniejszych systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa.
Aby zapewnić przewagę w zakresie przywództwa kosztowego, zazwyczaj konieczne jest utworzenie „centrum kosztów”. Centrum kosztów to jednostka organizacyjna, której celem jest osiągnięcie najniższego kosztu. Specyficzny podział centrum kosztów można rozsądnie podzielić zgodnie ze strukturą organizacyjną działu produkcyjnego przedsiębiorstwa. System organizacyjny jest warunkiem skutecznego zarządzania kosztami i tworzenia przewag kosztowych.
2. System informacyjny
Zarządzanie finansami, jako „język biznesowy” przedsiębiorstwa, zapewnia odpowiednie systemy informacyjne do zarządzania przedsiębiorstwem, a system informacyjny systemu zarządzania kosztami nazywany jest również systemem rachunkowości odpowiedzialności. System rachunkowości odpowiedzialności jest częścią systemu rachunkowości przedsiębiorstwa i odpowiada za pomiar, przekazywanie i raportowanie informacji wykorzystywanych w zarządzaniu kosztami.
3. System ocen i nagród
System ocen i nagród jest ważnym czynnikiem osiągnięcia przewagi kosztowej. Ocenia i ocenia realizację zadań każdego miejsca powstawania kosztów, czyli odpowiedzialnej jednostki kosztu, w oparciu o standard budżetu kosztów. Jednostki, które dobrze wykonują zadania, są nagradzane, a jednostki, które wykonują zadania słabo, są karane, aby utrzymać-długoterminową i efektywną przewagę kosztową.
(II) Ustanowienie systemu kosztów standardowych i kosztów docelowych
W celu kontroli kosztów skutecznym sposobem zarządzania kosztami jest zastosowanie standardowej metody kosztowej. W koszcie standardowym w zasadzie wyklucza się „odpady”, które nie powinny wystąpić, dlatego uważa się, że jest to standard kosztowy, który należy wypełnić.
Koszt standardowy powinien odzwierciedlać cele biznesowe i wymagania przedsiębiorstwa i służy głównie do pomiaru kontroli kosztów i wydajności pracy w procesie wytwarzania produktu.
1. Klasyfikacja kosztów standardowych
Koszt standardowy można podzielić na dwa rodzaje w zależności od technologii produkcji i poziomu zarządzania przedsiębiorstwa: idealny koszt standardowy i normalny koszt standardowy.
Idealny koszt standardowy odnosi się do najniższego kosztu, jaki można osiągnąć w optymalnych warunkach produkcji przy użyciu istniejącej skali i wyposażenia. Podstawą do sformułowania kosztu idealnego jest teoretyczny standard wykonania, idealna cena czynników produkcji oraz najwyższy możliwy poziom produkcji i eksploatacji.
Normalny koszt standardowy odnosi się do kosztu standardowego sformułowanego w dobrych warunkach wydajności w oparciu o ogólny poziom zużycia produkcji. Obliczając ten koszt standardowy, oblicza się również nieuniknione straty w procesie produkcyjnym, aby dostosować go do rzeczywistej produkcji i stać się praktycznym standardem kosztów.
Pod względem ilościowym normalny koszt standardowy powinien być większy niż idealny koszt standardowy, ale powinien być niższy od średniej historycznej. W systemie kosztów standardowych należy stosować normalne koszty standardowe. Celem idealnego kosztu standardowego jest ujawnienie potencjału redukcji kosztów, ponieważ proponowany przez niego standard jest zbyt wysoki i nie może być stosowany jako podstawa oceny.
2. Formułowanie kosztu standardowego
Formułowanie kosztu standardowego odbywa się zwykle w trzech aspektach: bezpośredni koszt materiału, bezpośredni koszt robocizny i koszt produkcji. Formułując koszt standardowy, zwykle najpierw określa się standardowy koszt materiałów bezpośrednich i bezpośredniej robocizny, następnie standardowy koszt wytworzenia, a na końcu standardowy koszt jednostkowego produktu.
Formułując koszt standardowy, niezależnie od tego, która pozycja kosztowa, należy określić odpowiednio jego standard użytkowania i standard cenowy, a następnie pomnożyć je, aby otrzymać standard kosztowy.
3. Koszt docelowy
Chociaż zarówno koszt standardowy, jak i koszt docelowy mogą być stosowane jako podstawa zarządzania kosztami, ich znaczenie, idee przewodnie i metody formułowania są różne. „Koszt standardowy” pojawił się na początku XX wieku i jest wynikiem połączenia naukowego zarządzania, standaryzacji operacji i zarządzania kosztami.
„Koszt docelowy” pojawił się w latach pięćdziesiątych XX wieku i jest produktem połączenia zarządzania kosztami i zarządzania celami, kładącego nacisk na wdrażanie zarządzania docelowego kosztami.
Formułowanie kosztów docelowych rozpoczyna się od ogólnego celu biznesowego przedsiębiorstwa i jest rozkładane na cele szczegółowe na poziomie podstawowym. Formułując, podkreśla się udział samego wykonawcy i pomoc profesjonalistów, aby w pełni oddać entuzjazm menedżerów na wszystkich poziomach.
W porównaniu z kosztem standardowym koszt docelowy może odgrywać rolę motywacyjną w realizacji jasnych celów, co może zachęcać menedżerów centrów kosztów do spontanicznego wybierania bardziej skutecznych metod osiągania celów i zachęcać ludzi do osiągania celów kosztowych przedsiębiorstwa poprzez ciężką pracę.
(III) Zarządzanie kosztami odpowiedzialności
1. Zasada odpowiedzialności za pobór kosztów
Inne metody zarządzania kosztami opierają się na całym przedsiębiorstwie i nie są w stanie efektywnie zarządzać kosztami poszczególnych warsztatów produkcyjnych. Powodem jest to, że duża część kosztów ponoszonych przez warsztat produkcyjny jest poza kontrolą warsztatu, dlatego nie da się przeprowadzić ścisłej oceny.
W przypadku warsztatu produkcyjnego można nim zarządzać i oceniać go wyłącznie na podstawie jego kosztów, które można kontrolować. Gromadzenie kosztów odpowiedzialności opiera się na zasadzie sterowalności, która jest najważniejszą cechą kosztów odpowiedzialności. Tak-zwana sterowalnością odnosi się do tego, czy zużycie produktu w procesie produkcyjnym może być kontrolowane przez określony ośrodek odpowiedzialności.
Na przykład zużycie materiałów można rozłożyć na dwa aspekty: cenę i zużycie. Dla działu produkcyjnego koszt zużycia materiałów jest ich kosztem kontrolowalnym, natomiast koszt cenowy jest kosztem niekontrolowanym; dla działu zakupów koszt cenowy materiałów jest kosztem kontrolowalnym, natomiast koszt zużycia jest kosztem niekontrolowanym.
Niemniej jednak dla całego przedsiębiorstwa cała konsumpcja jest kosztem kontrolowalnym, ale kontrolowany podmiot jest inny. Kontrolowalność kosztów odpowiedzialności jest podstawowym warunkiem prawidłowego zarządzania kosztami odpowiedzialności i ich skutecznej oceny.
2. Metoda zarządzania kosztami odpowiedzialności
Koszty odpowiedzialności są przedmiotem inkasa każdego centrum odpowiedzialności. Materiały, robocizna i wydatki poniesione przez każdy ośrodek odpowiedzialności za produkcję różnych produktów są sumowane, tworząc koszt odpowiedzialności. Zgodnie z charakterystyką zarządzania kosztami odpowiedzialności należy ustanowić system księgowania kosztów odpowiedzialności, aby zapewnić płynny postęp zarządzania kosztami odpowiedzialności.
Obejmuje to jasny podział ośrodków odpowiedzialności i realizację różnych podstawowych prac zgodnie z wymogami kalkulacji kosztów odpowiedzialności, w tym kwot, kontroli jakości, oryginalnych zapisów, formułowania cen rozliczeń wewnętrznych oraz ustanowienia i doskonalenia systemu kontroli wewnętrznej.
Koszty odpowiedzialności stanowią ważną część oceny kosztów. Poprzez ocenę każde centrum odpowiedzialności jest zachęcane do kontrolowania i ograniczania różnych wydatków, a tym samym kontrolowania i zmniejszania kosztów produkcji różnych produktów.
3. Ocena oraz nagrody i kary ośrodków odpowiedzialności kosztowej
Bez względu na to, jaką metodę zarządzania kosztami przyjmie przedsiębiorstwo, ocena oraz nagrody i kary jednostek produkcyjnych w rzeczywistości opierają się na kosztach odpowiedzialności.
Aby kontrolować koszty i wydatki, przede wszystkim w oparciu o budżet kosztów odpowiedzialności miejsca powstawania kosztów, należy upewnić się, że koszty odpowiedzialności każdej jednostki produkcyjnej nie przekraczają budżetu; aby ocenić koszt jednostek produkcyjnych, należy porównać rzeczywistą wydajność kosztową każdego miejsca powstawania kosztów z budżetem kosztów odpowiedzialności i zastosować odpowiednie nagrody i kary, aby zapewnić redukcję kosztów przedsiębiorstwa.
